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EQUIPES QUE DÃO CERTO - UM
POR TODOS E TODOS POR UM!!
Como serão as
equipes que dão certo? É a união que faz a força? É a
busca conjunta do objetivo? É o processo sinérgico? Isso
não é mais novidade o que percebemos é que as empresas
buscaram, e ainda buscam, exercer esse controle total
sobre os indivíduos, grupos, tentando tornar previsíveis
seus comportamentos? Normas, regras, regulamentos
palestras motivacionais e códigos são parte da resposta.
Mas como garantir o seu cumprimento? Como assegurar que
serão seguidos, ou que o comportamento será modificado
para melhores resultados? Neste ponto, aparecem as
figuras dos gerentes, líderes e supervisores. Pessoas
encarregadas, entre outras coisas, de fazer cumprir os
objetivos estabelecidos pela organização. Mas como fazer
com que esses indivíduos, que também são empregados,
sujeitos a contradições, assumam esse papel?
Para que isso
ocorra, as empresas conferem a esses empregados inúmeros
privilégios, tais como salários e benefícios
diferenciados, informações privilegiadas, melhores
possibilidades de carreira, fatias significativas dos
lucros, ampla possibilidade de utilização dos recursos
disponíveis, status e poder conferidos através de vários
símbolos (melhores salas, computadores, imobiliários
etc.).
Contudo, essa
prática trás um efeito indesejado pelas empresas, porém
previsível. A farta distribuição de privilégios no topo
da pirâmide hierárquica gera muita insatisfação em sua
base. Os demais empregados sentem-se desprestigiados e
injustiçados. A despeito dessa diferenciação, as
organizações utilizam um discurso incompatível que fala
de "colaboradores" e "parceiros". Nesse ambiente de
controles rígidos e de desigualdade, espera-se de todos
os empregados a colaboração e a parceria, comportamentos
típicos de ambientes onde prevalecem a cumplicidade e a
simetria.
Autônomos ou
autômatos?
À hierarquia
superior não coube somente o controle da disciplina do
empregado, mas também do "seu" trabalho. A expressão
"seu" trabalho chega a ser um abuso de linguagem, pois o
que se estabeleceu, com a exatidão e precisão mecânicas,
foram postos de trabalho com partes do processo,
fenômeno conhecido como divisão técnica do trabalho. Com
a divisão da atividade em muitas partes, o empregado
perdeu a visão do todo e o próprio sentido do trabalho.
Se ele não tem a visão do todo, não entende o processo,
se não entende o processo não percebe o seu papel e se
não percebe o seu papel não se identifica, não se
identifica, não se compromete. Esses são os aspectos que
reforço nos treinamento de liderança e de equipes para
que ela dê certo.
O planejamento
ficou delegado aos detentores de cargos de comando,
considerados como os únicos com capacidade e
conhecimento para planejar científica e racionalmente o
trabalho. O empregado passou a desempenhar partes de um
trabalho que ele não planejou, não escolheu a melhor
forma de fazê-lo. Um trabalho que lhe é estranho,
destituído de sentido, alienado.
Definir com
precisão o trabalho faz com que as pessoas saibam o que
devem fazer, faz também com que elas saibam o que não
lhes cabe fazer. O empregado acostumado a receber
ordens, a fazer o que lhe mandam, a executar
procedimentos pré-estabelecidos, desenvolve uma
passividade paralisante, uma superconformidade às regras
tão bem estudada pelos teóricos da burocracia. Numa
época em que se busca a iniciativa dos empregados,
torna-se necessário repensar os processos de trabalho
que desenvolvemos em nossas empresas.
Fala que eu te
escuto?
Tentando estimular
a participação ativa dos empregados necessária à
melhoria dos negócios, mas sem modificar a estrutura
rígida, os privilégios e o processo de trabalho, foram
criadas várias ferramentas para proporcionar o diálogo:
gestão participativa, caixa de sugestões, portas
abertas, círculos de qualidade, grupos de expressão,
linhas abertas com a presidência, diretoria etc.
Porém, o desejo de
conduzir à participação, como nos ensina o professor e
pesquisador Omar Aktouf, esbarra num obstáculo difícil
de ultrapassar: à vontade dos empregados. É claro que
não se pode obrigar alguém a se posicionar, a se expor,
a dizer-se. Para isso, o indivíduo precisa de um
ambiente onde possa usar autenticamente a palavra, falar
de seus interesses, expor suas idéias, criticar
livremente e sentir que há uma escuta atenta, simétrica
e interessada. Em um ambiente onde prevalece a estrutura
hierárquica rígida, os privilégios, inclusive de
informações, e a participação restringe-se às questões
ligadas somente à melhoria da produtividade ou a
processos de trabalho, a comunicação se torna
instrumental, funcional e interesseira e comunicação é,
etimologicamente, "colocar em comum", compartilhar.
Afinal, empresas
não existem para dar lucro?
A maioria das
pessoas quer sejam elas executivas, estudantes,
empregados, donas de casa ou desempregados, não tem
dúvidas disso. Isto porque vivemos em um mundo dominado
pela racionalidade econômica que está tornando-se, cada
dia mais, autônomo em relação às outras racionalidades.
Assim, buscar a maximização dos rendimentos de um
negócio passa a ser a ordem do dia. Sem questionar se a
maximização de todo o conjunto produtivo é possível,
afinal, para que "alguém" tenha o máximo, "alguém" terá
perdas, mesmo que esse "alguém" seja o meio ambiente,
vamos imaginar esse princípio no ambiente de trabalho.
De um lado, os
empregados buscando melhores salários, benefícios,
maiores participações nos resultados do negócio; do
outro, as empresas buscando a maximização dos lucros,
que implica também na redução de seus custos
operacionais. Eis uma contradição que, apesar de ter
longa data, está longe de ser resolvida.
Embora essa
contradição exista, os diversos modelos de gestão que
têm sido desenvolvidos, reproduzidos e ensinados a negam
ou tentam mascará-la. Se desejarmos empregados
envolvidos, comprometidos, empenhados em buscar os
interesses da empresa como sendo os seus próprios,
precisamos pensar em um princípio simples: a
apropriação. Todos tendemos a nos envolver e nos
comprometer com aquilo que é nosso. Se um empregado
percebe que, ao primeiro sinal de queda nos lucros, ele
pode ser descartado, fica claro que ele não faz parte do
negócio, não é um parceiro. Precisa, então, ser
gerenciado.
Proporcionar a
apropriação no ambiente de trabalho implica numa
"reengenharia" em nossas crenças e práticas de gestão de
pessoas. Significa considerarmos seriamente o que
aprendemos e reproduzimos até aqui. Parafraseando o
Ricardo Semler, precisamos virar a nossa própria mesa.
Quem sabe deixaremos a gestão de pessoas e
experimentaremos algo enriquecedor e inovador: a gestão
com as pessoas. |
Fone
de ouvido sem-fio.
